Uskallatko pysähtyä ja nostaa kissan pöydälle?

Uskallatko pysähtyä ja nostaa kissan pöydälle?

Ehditkö sinä pysähtyä työssäsi miettimään mitä olet saanut aikaan, missä onnistunut tai mitä oppinut?

Kuuntelin jokin aika sitten Eduardo Briceñon TedX-esityksen siitä, miten tulla paremmaksi jossakin itselleen merkityksellisessä asiassa. Briceño erotti toisistaan suorittamisen (performance zone) ja uuden harjoittelun (learning zone). Briceñon ydinviesti oli, että jos haluaa tulla paremmaksi jossakin, tulee olla mahdollista harjoitella uusia asioita niin että tekeminen ei ole jatkuvaa suorittamista tasolla, jolla pitää vältellä virheitä.

Jäin kovasti miettimään kehittymistä työelämän kontekstissa. Briceñon oppi – ja Lev Vygotskyn vielä tunnetumpi ajatus lähikehityksen vyöhykkeestä - tuntuu teoriassa itsestään selvältä. Käytännössä se on paljon vaikeampaa. Töissä on kiire ja aika usein helpointa on tehdä asioita niin kuin aina ennenkin.

Työssä oppiminen vaikeaa, ellei mahdotonta, jos työ on jatkuvaa eteenpäin juoksemista. Tekeminen on lyhytnäköistä, jos arjessa ei malteta pysähtyä nauttimaan jo aikaansaaduista saavutuksista, pohtia missä voisi olla tarpeen parantaa ja esimerkiksi kokeilla jonkin asian tekemistä uudella tavalla.

Pysähtymisestä helpompaa

Jurgen Appelo twiittasi alla olevan kysymysparin, josta mietin, että se voisi helpottaa pysähtymistä:

Kokeilin kysymyksiä tapaamisessa, jossa arvioimme käyttöön ottamamme toimintatavan käynnistymistä. Pohdimme, missä olemme onnistuneet (What did we do well) ja mitä olemme tähän mennessä oppineet (What did we learn).

Kysymyksiä on vain kaksi, mutta ne auttoivat helposti jäsentämään keskustelua. Kysymys oppimisesta auttoi pohtimaan, mitä uutta olemme oppineet, mutta ohjasi havainnoimaan myös sitä, missä voisimme parantaa.

Tykkään pienistä arkeen ujutettavista jutuista, koska olemmehan sitä mitä toistuvasti teemme. Yhdessä töitä tekevä tiimi voi esimerkiksi arvioida töitään viikoittain näiden kysymysten avulla. Itseltään nämä kysymykset voi kysyä vaikka jokaisen työviikon tai jopa päivän päätteeksi.

Näin heinäkuussa tulee mieleen, että vähintään ennen lomaa olisi tarpeellista ja palkitsevaa painaa pause-nappulaa ja katsoa taaksepäin: huomata omat onnistumiset, nauttia niistä ansaitusti ja toisaalta noteerata ne asiat, joissa petrata lomalta palatessa.

Mikä vie eteenpäin

Pysähtyminen on tarpeellista aivoille ja mielelle. Onnistumiset ovat työn merkityksellisyyden kokemuksen kannalta tärkeitä muistaa nostaa esille.

Kehittymisen kannalta on olennaista pysähtyä, jotta voi tunnistaa, missä on tarpeen parantaa: onko itsellä tai tiimillä esimerkiksi sellaisia osaamisen alueita, jotka eivät ole vielä ollenkaan hallussa, mutta olisi syytä olla tai onko tekemisessä sellaisia kohtia, jotka haittaavat työntekemisen flow’ta tai joista tulee vähemmän hyvää palautetta. Tekemisen pullonkaulat voivat syntyä monesta eri syystä, mutta usein esimerkiksi juuri osaamattomuudesta, joka on olennainen tunnistaa kokonaisuuden kannalta.

On tärkeää osata antaa arvoa pysähtymiselle, koska se auttaa pääsemään eteenpäin. Ehkä kaikkein olennaisinta on uskaltaa katsoa totuutta silmiin, nostaa kissa pöydälle ja nähdä ne asiat, jotka haittaavat tekemistä kaikkein eniten, jotta niille voi tehdä jotakin. Se kannattaa, koska se voi tehdä tekemisestä paljon sujuvampaa ja kivempaa.

Kuusi minuuttia vai kuusi tuntia - hetkeen tarttumisesta ja oikeiden asioiden tekemisestä

Lenkillä kuuntelemani ajanhallinnan asiantuntijan Laura Vanderkamin esitys TEDWomen-tapahtumassa kiteytti hyvin, mitä olen halunnut kirjoittaa suomalaisesta työajanpidennyksestä. Vanderkam kertoi havainnoistaan, joita hän on tehnyt tutkiessaan kiireisten ihmisten ajankäyttöä.

Aikaa merkityksellisille asioille

Vanderkam ei tehnyt eroa työn tai vapaa-ajan välillä. Hän puhui yleisesti ajanhallinnasta sen kannalta, miten elämässä ehtisi tehdä itselle merkityksellisiä asioita.

Viikossa on 168 tuntia. Se on rajallinen määrä, mutta Vanderkamin mukaan aika on kiireisillä ihmisillä luonteeltaan joustavaa. Kyse on jatkuvasta valintojen tekemisestä sen kannalta, mitä haluaa saavuttaa ja miten elää omaa elämäänsä.

Minulla on jäänyt mieleen, kuinka kirjailija Märta Tikkanen kertoi jossakin yhteydessä vuosia sitten, miten hän pienten lasten äitinä saattoi kirjoittaa vaikka vain 15 minuutin pätkissä. Omaa aikaa oli vähän, mutta halu kirjoittaa oli niin suuri, joten teksti syntyi pieninä puroina.

Kuusi tuntia voi olla enemmän

Suomessa tehtiin päätös lisätä vuosittaista työaikaa kolmella päivällä. Samaan aikaan Ruotsissa on tehty useilla eri toimialoilla kokeiluja kuuden tunnin työpäivästä. Kuuden tunnin työpäivä on herättänyt huomiota, ja esimerkiksi brittiläinen The Guardian -lehti on kirjoittanut siitä paljon.

Ruotsissa lyhyempi työpäivä on karsinut tekemisestä turhia rönsyjä. Työnteko on intensiivisempää ja siinä keskitytään olennaiseen. Työntekijälle jää enemmän aikaa omille harrastuksille, viettää aikaa perheensä tai ystäviensä kanssa. Kun aikaa jää aikaa muullekin elämälle, saa se aikaa positiivisen oravanpyörän: mieli on työssä kirkkaampi, vireämpi ja ajatukset tuoreempia.

Lyhyempi työpäivä on parantanut henkilöstön tyytyväisyyttä, vähentänyt sairauspoissaoloja, parantanut työn laatua ja lisännyt työnantajan vetovoimaa.

Voiko työt tehdä fiksummin

Ja toisaalta, varsinkaan tietotyötä on vaikea rajata työpaikalle, tiettyyn tuntimäärään, aikaan ja paikkaan. Lisääntynyt vapaa-aika on työnantajan näkökulmasta mainio keino tarjota työntekijälle tilaisuuksia saada hyviä oivalluksia ja kehitysideoita.

Kuuden tunnin työpäivä ei ole se ratkaisu kaikkialle, mutta on hyvä esimerkki työn tekemisen kehittämisestä. Hyvä esimerkki on göteborgilainen Toyotan huoltokeskus, jossa ei ehditty palvelemaan asiakkaita toivotulla tahdilla. Työpäivä lyhennettiin yli vuosikymmen sitten kuuteen tuntiin kahdeksan tunnin palkalla, joka mahdollisti työn tekeminen kahdessa vuorossa ja työvälineiden hyödyntämisen tehokkaammin. Henkilöstö on tyytyväisempää ja työn tuottavuus sekä laatu paranivat.

Auttavatko tavoitteet tekemään valintoja

Kilpailukykysopimuksen ajattelutavassa on vialla se, että ajatellaan työn tuottavuuden kulkevan käsi kädessä työssä vietetyn ajan kanssa. Työajan pidentämisen sijaan työn tuottavuus lisääntyy sillä, että tehdään asioita, jotka vievät haluttuun suuntaan. Loppujen lopuksi päästään siihen, että tavoitteiden tulee olla selkeitä. Jotta voi esimerkiksi varastaa pienet luppohetket kirjan kirjoittamiseen, jos se on asia jota elämältä haluaa!

P.s. Konkreettinen vinkki tekemisen flown parantamiseen on Pomodoro-tekniikka: tee lista työtehtävistä, joita haluat tehdä päivän aikana, tee töitä 25 minuutin jaksoissa, pidä väleissä lyhyt tauko tehden jotain muuta ja jatka. Jos mieleen tulee jokin uusi työasia, lisää se listalle odottamaan. Pomodoro auttaa keskittymään ja pitäytymään siinä, mitä on tekemässä sopivan pituisissa jaksoissa. Muutaman minuutin tauko jaksojen välissä tehden jotain muuta pitää aivot vireinä.

Saisinko yhden palautteen, kiitos!

Olkapääni meni jokin aika sitten joogatunnilla pois sijoiltaan vanhan urheiluvamman seurauksena. Pääsin onnekseni huippuhyvän kirurgin operoitavaksi. Ja kuten sen kaltaisen operaation jälkeen tyypillisesti käy – olkapääni liikkui sulavasti kuin kulmarauta.

Käynnistyi useamman kuukauden kuntoutusjakso: venytysliikkeitä, hitaalta tuntuvaa edistymistä sentti kerrallaan, edistymisen tuskastuttava pysähdysvaihe, kehityslaakson ylitse pääseminen, voimaharjoitteita kuminauhalla, lopulta painoilla, edelleen venyttelyä. Ja ennen kaikkea peliä oman mielen kanssa: uskallanko luottaa siihen, että uusi olkapää ei menekään enää sijoiltaan vaikka sitä venyttäisi äärimmilleen.

Kontrollikäynnit päättyivät juuri. Kannustavana tukena ollut fysioterapeutti sanoi, että oikeastaan yksi hänen tärkeimmistä tehtävistään on tehdä kehittyminen näkyväksi. Saada hitaalta tuntuvan edistymisen kanssa tuskaileva uskomaan siihen, että eteenpäin mennään.

Ja se on niin totta. Tein lähtöä vastaanotolta ja tässä kohtaa mieleni laukkasi pohtimassa palautekulttuurin tärkeyttä. Säännölliset käynnit fysioterapeutin luona muodostivat itselleni etappeja, joilla sain kuulla, mikä oli muuttunut edellisestä kerrasta. Työssäkin kaipaamme palautetta, jotta saisimme varmuutta tekemämme työn oikeasta suunnasta. Mitä muut ovat mieltä vetämästäsi projektista, kehittämästäsi tuotteesta, kirjoittamastasi artikkelista… Palaute auttaa arvioimaan, mikä toimii, kaipaako jokin kohta viilaamista ja loppujen lopuksi sitä, onko tekemämme työ merkityksellistä.

Suurimmat odotukset palautteen saamiseksi suunnataan usein oman esimiehen suuntaan. Se on toki osa esimiesroolia ja valmentavan otteen taitava esimies osaa antaa sparraavaa palautetta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin ja isompaan kuvaan. Monin kerroin vaikuttavampaa kuitenkin on jos palautetta virtaa jatkuvasti ja eri suunnista.

Millä keinoin sen palautteen sitten saa virtaamaan?

Rakenna luottamusta, joko esimiehenä tai työyhteisön jäsenenä. Uskon, että luottamusta syntyy aidolla ja mahdollisimman avoimella viestinnällä, sillä että työyhteisössä keskustellaan jatkuvasti yhdessä ja päätösten perusteet kerrotaan läpinäkyvästi. Ja myös sillä, että ihmiset oppivat tuntemaan toisensa, hieman enemmänkin kuin vain työtovereina.

Panosta tiimityön kehittämiseen. Hyvän palautekulttuurin yhtenä kivijalkana tuntuu olevan se, että työyhteisö haluaa vilpittömästi auttaa toinen toistaan pääsemään parhaaseensa, koska viime kädessä lopputulos on yhteisen työn tulos. Kun tiimin yhteistyö toimii, tekemistä ajaa eteenpäin yhteinen halu päästä maaliin.

Rakenna palautteen antaminen osaksi tekemistä. Ketteristä menetelmistä saa hyviä ideoita siihen, miten palautteen antamisen voi sisällyttää osaksi normaalia toimintaa. Retrospektiivit ovat tiimille hyvä keino arvioida yhteistä työskentelyä ja toimintamalleja projektin jälkeen. Yksittäisessä projektissa voi käyttää säännöllisesti pidettäviä demo-tilaisuuksia, joissa siihenastista työtä esitellään ja muu tiimi pääsee antamaan siitä arvokasta palautetta.

Palaute ei saisi olla kerran tai kahdesti vuodessa annettavaa erikoisherkkua vaan jokapäiväistä, hyvää aamupuuroa. Ja ensi alkuun palautteen saa virtaamaan esimerkiksi sillä, että sitä pyytää ja alkaa antaa itse. Parhaimmillaan ympärillä oleva tiimi toimii hyvänä peilinä omalle työlle, auttaa suuntaamaan tekemistä oikeaan suuntaan ja tekee kehityksen näkyväksi.

Sähläyksen tilalle tietoisuutta

Miellyttävän raukea miesääni kertoi meditaatioharjoitusta tehdessäni, että tietoisuutta voi viedä arkeen kahdella eri tavalla: paneutumalla juuri siihen, mitä ikinä sitten onkaan tekemässä ja olla siinä tietoisesti läsnä. Tai pysähtymällä päivän mittaan hetkeksi ja olla tekemättä mitään, ihan vain olla ja hengittää syvään. Tunnustella, miltä kehossa tuntuu juuri sillä hetkellä.

Ammattiliitto Pron tutkimuksen mukaan suomalaisten työpaikkojen “sähläysaste” on 35-55 prosenttia. Tulos ei yllätä, mutta on silti aika pysäyttävä. Mikä valtava potentiaali menee hukkaan päivittäin.

Työllä on valtava merkitys identiteetillemme. Työ on iso osa elämää. Sitä turhauman määrää päivittäisessä työssä, joka aiheutuu siitä, että töitä on jatkuvasti liikaa, työn tekemisen flow keskeytyy jatkuvasti tai huomaa tehneensä turhaa työtä. Työhyvinvointia tuottaa se, että voimme työssämme kokea saaneemme aikaan jotain aidosti merkityksellistä. Edistäneemme jotenkin yhteistä tavoitetta.

Tutkija Petri Palmu väittää, että sähläämisen puolittaminen olisi todellinen tuottavuusloikka. En voisi olla enempää samaa mieltä ja olen todella iloinen, että sähläämisestä puhutaan. Mikä hyppy se voisikaan olla tuottavuudelle, jos työntekijät voisivat kokea tekevänsä töitä sujuvasti, tavoitteen ja työnjaon olevan selkeä ja tekemisen järkevää. Turhauma ei ainoastaan poistuisi vaan tilalle tulisi työssä onnistumisen tunteesta kumpuavaa hyvinvointia.

“Tuottavuus on enemmän laatua kuin määrää.” Niinpä. Ehkä kyse on siitä, että keskittyminen vaatii uskallusta tehdä valintoja ja se voi olla pelottavaa. Ehkä tuntuu turvallisemmalta tehdä vähän kaikkea, jotta ei tulisi tehneeksi vääriä valintoja. Sillä taktiikalla on vaikea saada aikaan hyviä tuloksia ja erottautua tekemisen laadulla. Jos on jatkuva kiire, ei ehdi pysähtyä pohtimaan tekemisensä suuntaa. Tekeminen muuttuu rauhattomaksi säntäilyksi, josta kärsivät työn laatu ja hyvinvointi.

Lean-menetelmistä on apua organisaatiotason sähläyksen kitkemisessä. Yksilötasolla kannattaa kokeilla meditaatioharjoituksen tietoisuuden viemistä myös työpaikalle. Keskity siihen yhteen, selkeään ja priorisoituun tehtävään, jota olet tekemässä ja ole siinä läsnä. Keskeytä tekeminen aina ajoittain, ole tekemättä mitään, anna ajatusten virrata, pysähdy pohtimaan, mitä on tärkeintä tehdä seuraavaksi ja pysähdy iloitsemaan aikaansaannoksistasi.

Enemmän ketterää mindfulnessia, vähemmän sekavaa multitaskingia

En ole luullakseni koskaan ennen kuullut niin paljon puhetta priorisoinnin, ketteryyden ja työtapojen muutoksen tarpeesta kuin kuluneena syksynä. Mitä se ketteryys on käytännössä? Tai ne uudet työn tekemisen tavat? Kokeilimme sitä HR-tiimissämme käytännössä. Tein hyvin yksinkertaisen sovelluksen Toyotalla kehitetystä kanban-menetelmästä. Hyödynsimme sitä töiden pilkkomiseen, priorisointiin, vaiheistamiseen ja näkyväksi tekemiseen. On melkein ällistyttävää, miten hyvin se toimii.

Tarvittiin iso fläppipaperi, tussi ja Post It -lappuja. Fläpille neljä saraketta: vastuuhenkilö, odottavat tehtävät, työn alla olevat tehtävät ja tehdyt tehtävät (jee!).

Listasimme kaikki yhteen isoon tavoitteeseen liittyvät yksittäiset tehtävät Post It -lapuille. Tämän voi helposti tehdä tiiminä. Mietimme, mikä on konkreettinen tavoitteemme ja mitä sen saavuttaminen vaatii.

Alussa kaikki yksittäiset Post It -tehtävät siirrettiin odottamassa olevien tehtävien sarakkeeseen. Tästä käynnistyi priorisointi. Mitä on tärkeintä saada tehtyä juuri nyt? Aivan ensimmäiseksi. Samalla sovimme, kuka ottaa minkäkin tehtävän työn alle. Nämä tehtävät siirtyivät fläpillä työn alla olevien sarakkeeseen vastuuhenkilön kohdalle.

Elefantti syödään pala kerrallaan

Muut tehtävät jäivät odottavien tehtävien sarakkeeseen. Olennainen juttu on, että ei ole tarkoituskaan aikatauluttaa kaikkia odottamassa olevia töitä. Elefantti syödään pala kerrallaan. Kaikkea ei myöskään tarvitse osata huomioida heti. Miten vapauttavalta se tuntuukaan! Muutoksia tulee ja uusia tehtäviä putkahtaa mieleen matkan varrella. Ne kirjataan Post It -lapuille ja arvioidaan, menevätkö ne jonkun jo tekeillä olevan työn edelle tai siirtyvätkö ne muiden odottavien tehtävien joukkoon.

Kun isompi tavoite on pureskeltu pienemmiksi paloiksi ja tehty näkyväksi, huomasin kanban-taulun auttavan myös eri tehtävien välisten riippuvuussuhteiden hahmottamista: mitä on mahdollista tehdä nyt, mitä vasta sitten kun tehtävä x on saatu valmiiksi.

Realismia työajan käyttöön: pakko tehdä valintoja

Työn alla olevien tehtävien sarakkeeseen ei ihan konkreettisestikaan mahdu kovin montaa Post It -lappua. On pakko tehdä valintoja ja suhtautua realistisesti siihen, mitä ehtii tehdä käytettävissä olevana työaikana. Keskeiseltä ei ole tuntunut arvioida yksittäisiin Post It -tehtäväkokonaisuuksiin kuluvaa aikaa, ja saada tehtävistä tasakokoisia tehtäväblokkeja. Se, että työn alla olevat tehtävät visualisoi ja palastelee ne pienemmiksi, tuo jo paljon hallinnan tunnetta. Sitä tuo se, että kaikki tiedossa olevat tehtävät on listattu ylös ja ne siirtyvät vaiheesta toiseen ja odottamassa olevat tehtävät on koko ajan helppo tsekata fläpiltä.

Sujuvuutta tiimityöhön

Tiimityötä helpottaa se, että tehtävät on kirjattu näkyville ja ne voi konkreettisesti jakaa ja sopia, kuka ottaa mitäkin vastuulleen. Sovittavaksi jää, kuinka usein kanban-taulun äärelle kokoonnutaan priorisoimaan seuraavat tehtävät ja jakamaan seuraavat nakit. Olen huomannut, että se voi olla hyvin spontaaniakin. Ei tarvita enää sekalaisten to do -listojen silmäilyä. Tarvitsee vain vilkaista kanban-taulua, ja sopia mihin on tarpeen ryhtyä seuraavaksi.

Ja hauskana käytännön huomiona: kun tiimin työt on esillä työhuoneen seinällä, ovat ne näkyvissä myös satunnaisille ohikulkijoille. HR-työ on usein kovin näkymätöntä, mutta kanban-fläpit tekevät siitä asteen näkyvämpää myös muille kuin oman tiimin jäsenille.

Ryhdikkyyttä tiimipalavereihin

Kuulen usein valitettavan sitä, kuinka palaverit vievät aikaa varsinaiselta työltä, palaverien agenda on jäsentymätön, päätöksiä ei tehdä, keskustelu ryöstäytyy tai tapaamiset ovat jotenkin muuten tehottomia aikasyöppöjä.

Palavereita on erilaisia ja jokaisen palaverin tavoite kannattaa tietysti määritellä aina etukäteen. Onko tarkoitus ideoida, käydä yhteistä keskustelua, tehdä päätöksiä? You name it.

Yksi vaihtoehto on, että kanban-taulu voi olla tiimipalaverin agenda. Tiimipalaveri voi olla se paikka, jossa ratkaistaan mahdolliset ongelmakohdat. Jos se poikii uusia tehtäviä, ne lisätään kanban-taululle.

Koska tiimipalaveria ei tarvitse käyttää ainakaan niin suuressa määrin missä mennään -kierrokseen, voi ajan käyttää tehokkaammin esimerkiksi yhteiseen suunnitteluun ja sellaisista asioista keskusteluun, joissa tarvitaan koko tiimin näkemystä.

Keskittyminen tuo tuloksia ja onnistumisen tunteita

Todellisuutta on, että samalla tiimillä on useita samanaikaisia töitä ja tavoitteita. Voi olla haastavaa toteuttaa kanbanin filosofian mukaista ideaa siitä, että töitä otetaan työn alle juuri sen verran kun sillä hetkellä on mahdollista. Kaikkia meneillään olevia isoja tavoitteita kun ei saa samalle fläpille helpottamaan kokonaisuuden hahmottamista ja työmäärän arvioimista.

Mutta jo yksittäisten isojen projektien purkaminen pienempiin osiin ja vaiheistaminen tuntuu merkittävältä muutokselta. Tavoitteena on tehdä töitä kestävällä työtahdilla. Auttaa hahmottamaan, mitä on realistista saavuttaa. Antaa onnistumisen tunteita sillä, kun työt siirtyvät tehtyjen sarakkeeseen ja epämääräisen suurena näyttäytynyt tavoite etenee. Auttaa tekemään töitä hallitummin pala kerrallaan. Saada aikaan aitoa tiimityötä ja vähentää päällekkäistä tekemistä, kun vastuut on selkeästi sovittu. Reagoida muutoksiin hallitusti ja nopeasti. Auttaa tekemään valintoja, mihin juuri nyt on olennaista panostaa. Auttaa saamaan aikaan tuloksia. Saada työhön enemmän mindfulnessia ja vähemmän multitaskingia.

Työhyvinvointi on työn sujuvuutta

Työhyvinvointi on käsitteenä laaja. Olen monesti miettinyt, että työhyvinvoinnin sijaan voisi hyvin puhua työn sujuvuudesta. Flow-tilassa oleva työntekijä voi todennäköisesti monella mittarilla hyvin. Aivan yksi yhteen termit eivät mene, mutta usein ongelmat liittyvät siihen, että työnteko estyy jostain syystä. Työtä kuormittavat keskeytykset, ristiriitatilanteet, hallitsemattomuuden tunne, liian suuret tavoitteet, epäselvä työnkuva tai se, että tieto ei kulje. Liiallinen kuormitus näkyy työn laadussa, kasvattaa sairauspoissaolojen määrää ja altistaa työtapaturmille. Pitkittyessään se voi johtaa jopa ennenaikaiseen eläköitymiseen. Seuraukset tulevat kalliiksi työnantajalle mutta myös yhteiskunnalle. Työterveyslaitoksen mukaan kansantaloudellisesti mitattuna kustannus on Suomessa 41 miljardia euroa vuosittain. Se koostuu korkeista työnantajamaksuista, sairauspoissaolojen kustannuksista, yritysten kilpailukyvyn heikkenemisestä ja menetetyistä verotuloista. Merkittävä brittiläinen terveydenhuoltoalan toimija BUPA puolestaan arvioi työperäisestä stressistä ja mielenterveydellisistä ongelmista johtuvien sairauksien maksavan UK:ssa yhteiskunnalle puolestaan 4.6 miljardia puntaa (2007). Puhutaan merkittävistä summista.

Pään sisäinen ergonomiatarkastus

Tällä hetkellä erityisesti ohjelmistotuotannossa jo jonkin aikaa nosteessa olleet ketterät ja lean-menetelmät tarjoavat käytännön työkaluja työn sujuvoittamiseen. Viime syksynä julkaistussa Sulautettujen järjestelmien ketterässä käsikirjassa on selkeä kotimainen esittely aiheeseen. Menetelmien ensisijaisena tavoitteena on alun perin ollut vastata tuottavuuden haasteisiin, mutta kuten käsikirjassakin todetaan, hyvin toteutettuina ketterät menetelmät edistävät myös henkilöstön hyvinvointia.

On kiehtovaa, että on olemassa kokonaisvaltainen viitekehys, joka tarjoaa ratkaisuja työn näkyväksi tekemiseen, ihmisten väliseen yhteistyöhön, työajan hallintaan, tiedonkulkuun, tavoitteiden asettamiseen sekä niiden saavuttamiseen, toimintatapojen jatkuvaan kehittämiseen ja työrauhan saamiseen.

Menetelmiä voi hyvin soveltaa muuhunkin työhön kuin ohjelmistokehitykseen. Työpisteen oikeanlaiseen ergonomiaan osataan kiinnittää ilahduttavan hyvin huomiota. Seuraava askel on oppia säätämään pään sisäinen ergonomia oikeaan asentoon ja sopivalle kuormitustasolle.

Ketterä työkalusarja eri tarpeisiin

Moni ajatustyötä tekevä kokee turhautumista siitä perjantaisin iskevästä tunteesta, mitä konkreettista kuluneen viikon aikana on saanut aikaan. Ei ole myöskään ennenkuulumatonta, että tiimityössä on kitkaa epäselvän työnjaon, tavoitteiden tai vastuiden vuoksi. Kanban-taulu tekee työtilanteen jatkuvasti itselle ja muille näkyväksi. On mieltä hyrisyttävän palkitseva tunne saada työn alla olleita tehtäviä valmis-tilaan. Priorisoidulla tehtäväjonolla säilytetään yhteinen näkemys siitä, mikä on kulloisellakin hetkellä tärkeintä saada aikaan. Henkistä painolastia tekemättömästä työstä voi helpottaa toteamalla, että pitkään roikkuneen matalan prioriteetin työasian voi lopullisesti poistaa työlistalta.

Yllättäviä työtehtäviä pyritään usein sovittamaan ”johonkin väliin” kalenterin ollessa jo täynnä. Hallinnan tunne kärsii, kun iso projekti otetaan haltuun ilman, että sitä suhteutetaan käytettävissä olevaan työaikaan. Scrumin työjaksoajattelu pyrkii minimoimaan keskeytykset. Iteraatiolla eli lyhyillä työskentelyjaksoilla rytmitetään projektia, jaetaan työmäärää ja muodostetaan mahdollisimman realistisia välitavoitteita.

Hyvinvointikyselyjen ja kehityskeskustelujen vakiopalautetta on, että omasta työstä toivotaan enemmän palautetta. Yksi toimiva väline palautekulttuurin kehittämiseen on käyttää demoja. Niiden tarkoitus on esitellä säännöllisin väliajoin sen hetkistä versiota työn alla olevasta projektista muulle tiimille. Samalla niissä voi joukkoistaa ideointia koko tiimille vaikka päävastuu projektista säilyykin yhdellä henkilöllä. Muu tiimi kokee voivansa olla lopputuloksen takana saatuaan mahdollisuuden vaikuttaa. Tekijälle on palkitsevaa tietää, että työ etenee koko ajan oikeaan suuntaan. Onnistuakseen demot vaativat luottamuksellisen ilmapiirin, jossa ihmiset eivät pelkää keskeneräisten ajatusten esittämistä. Tavoitteena on tehdä yhdessä mahdollisimman hyvää työn jälkeä, ei huohottaa tekijän niskaan.

Ihmisten välisen kommunikoinnin voi järjestää monella tapaa. Se voi olla spontaania sparrausta työpöydän äärellä kahvikuppi kädessä tai lyhyt palaveri koko tiimin kesken. Jos jonkinlaisiin tilannepalavereihin päädytään, ne pidetään mahdollisimman lyhyinä. Seisomapalaverien pitämistä suositaan, millä ehkäistään venyminen ja ylläpidetään osallistujien vireystilaa. Rituaalinomaisia palavereja vältetään.

Rituaalit eivät tee autuaaksi

Mitään taikatemppuja menetelmät eivät ole ja kaikkiin organisaatioihin tai kaikille tekijöille ne eivät istu. Ne vaativat isoa ajattelumallin muutosta, kaikkien sitoutumista. Yllä mainitun BUPAn raportin mukaan työprosessien muuttaminen on työhyvinvoinnille myös iso riski. Ketterien menetelmien hyödyntämisessä pitäisi ymmärtää niiden ydinajatus, ei vain poimia niihin liittyviä pinnallisia rituaaleja tai trenditermejä.

Tämä kirjoitus julkaistiin 4.2.2015 HENRY ry:n blogissa.