Työhyvinvointi on työn sujuvuutta

Työhyvinvointi on käsitteenä laaja. Olen monesti miettinyt, että työhyvinvoinnin sijaan voisi hyvin puhua työn sujuvuudesta. Flow-tilassa oleva työntekijä voi todennäköisesti monella mittarilla hyvin. Aivan yksi yhteen termit eivät mene, mutta usein ongelmat liittyvät siihen, että työnteko estyy jostain syystä. Työtä kuormittavat keskeytykset, ristiriitatilanteet, hallitsemattomuuden tunne, liian suuret tavoitteet, epäselvä työnkuva tai se, että tieto ei kulje. Liiallinen kuormitus näkyy työn laadussa, kasvattaa sairauspoissaolojen määrää ja altistaa työtapaturmille. Pitkittyessään se voi johtaa jopa ennenaikaiseen eläköitymiseen. Seuraukset tulevat kalliiksi työnantajalle mutta myös yhteiskunnalle. Työterveyslaitoksen mukaan kansantaloudellisesti mitattuna kustannus on Suomessa 41 miljardia euroa vuosittain. Se koostuu korkeista työnantajamaksuista, sairauspoissaolojen kustannuksista, yritysten kilpailukyvyn heikkenemisestä ja menetetyistä verotuloista. Merkittävä brittiläinen terveydenhuoltoalan toimija BUPA puolestaan arvioi työperäisestä stressistä ja mielenterveydellisistä ongelmista johtuvien sairauksien maksavan UK:ssa yhteiskunnalle puolestaan 4.6 miljardia puntaa (2007). Puhutaan merkittävistä summista.

Pään sisäinen ergonomiatarkastus

Tällä hetkellä erityisesti ohjelmistotuotannossa jo jonkin aikaa nosteessa olleet ketterät ja lean-menetelmät tarjoavat käytännön työkaluja työn sujuvoittamiseen. Viime syksynä julkaistussa Sulautettujen järjestelmien ketterässä käsikirjassa on selkeä kotimainen esittely aiheeseen. Menetelmien ensisijaisena tavoitteena on alun perin ollut vastata tuottavuuden haasteisiin, mutta kuten käsikirjassakin todetaan, hyvin toteutettuina ketterät menetelmät edistävät myös henkilöstön hyvinvointia.

On kiehtovaa, että on olemassa kokonaisvaltainen viitekehys, joka tarjoaa ratkaisuja työn näkyväksi tekemiseen, ihmisten väliseen yhteistyöhön, työajan hallintaan, tiedonkulkuun, tavoitteiden asettamiseen sekä niiden saavuttamiseen, toimintatapojen jatkuvaan kehittämiseen ja työrauhan saamiseen.

Menetelmiä voi hyvin soveltaa muuhunkin työhön kuin ohjelmistokehitykseen. Työpisteen oikeanlaiseen ergonomiaan osataan kiinnittää ilahduttavan hyvin huomiota. Seuraava askel on oppia säätämään pään sisäinen ergonomia oikeaan asentoon ja sopivalle kuormitustasolle.

Ketterä työkalusarja eri tarpeisiin

Moni ajatustyötä tekevä kokee turhautumista siitä perjantaisin iskevästä tunteesta, mitä konkreettista kuluneen viikon aikana on saanut aikaan. Ei ole myöskään ennenkuulumatonta, että tiimityössä on kitkaa epäselvän työnjaon, tavoitteiden tai vastuiden vuoksi. Kanban-taulu tekee työtilanteen jatkuvasti itselle ja muille näkyväksi. On mieltä hyrisyttävän palkitseva tunne saada työn alla olleita tehtäviä valmis-tilaan. Priorisoidulla tehtäväjonolla säilytetään yhteinen näkemys siitä, mikä on kulloisellakin hetkellä tärkeintä saada aikaan. Henkistä painolastia tekemättömästä työstä voi helpottaa toteamalla, että pitkään roikkuneen matalan prioriteetin työasian voi lopullisesti poistaa työlistalta.

Yllättäviä työtehtäviä pyritään usein sovittamaan ”johonkin väliin” kalenterin ollessa jo täynnä. Hallinnan tunne kärsii, kun iso projekti otetaan haltuun ilman, että sitä suhteutetaan käytettävissä olevaan työaikaan. Scrumin työjaksoajattelu pyrkii minimoimaan keskeytykset. Iteraatiolla eli lyhyillä työskentelyjaksoilla rytmitetään projektia, jaetaan työmäärää ja muodostetaan mahdollisimman realistisia välitavoitteita.

Hyvinvointikyselyjen ja kehityskeskustelujen vakiopalautetta on, että omasta työstä toivotaan enemmän palautetta. Yksi toimiva väline palautekulttuurin kehittämiseen on käyttää demoja. Niiden tarkoitus on esitellä säännöllisin väliajoin sen hetkistä versiota työn alla olevasta projektista muulle tiimille. Samalla niissä voi joukkoistaa ideointia koko tiimille vaikka päävastuu projektista säilyykin yhdellä henkilöllä. Muu tiimi kokee voivansa olla lopputuloksen takana saatuaan mahdollisuuden vaikuttaa. Tekijälle on palkitsevaa tietää, että työ etenee koko ajan oikeaan suuntaan. Onnistuakseen demot vaativat luottamuksellisen ilmapiirin, jossa ihmiset eivät pelkää keskeneräisten ajatusten esittämistä. Tavoitteena on tehdä yhdessä mahdollisimman hyvää työn jälkeä, ei huohottaa tekijän niskaan.

Ihmisten välisen kommunikoinnin voi järjestää monella tapaa. Se voi olla spontaania sparrausta työpöydän äärellä kahvikuppi kädessä tai lyhyt palaveri koko tiimin kesken. Jos jonkinlaisiin tilannepalavereihin päädytään, ne pidetään mahdollisimman lyhyinä. Seisomapalaverien pitämistä suositaan, millä ehkäistään venyminen ja ylläpidetään osallistujien vireystilaa. Rituaalinomaisia palavereja vältetään.

Rituaalit eivät tee autuaaksi

Mitään taikatemppuja menetelmät eivät ole ja kaikkiin organisaatioihin tai kaikille tekijöille ne eivät istu. Ne vaativat isoa ajattelumallin muutosta, kaikkien sitoutumista. Yllä mainitun BUPAn raportin mukaan työprosessien muuttaminen on työhyvinvoinnille myös iso riski. Ketterien menetelmien hyödyntämisessä pitäisi ymmärtää niiden ydinajatus, ei vain poimia niihin liittyviä pinnallisia rituaaleja tai trenditermejä.

Tämä kirjoitus julkaistiin 4.2.2015 HENRY ry:n blogissa.